1月21日，集团召开了2019年度工作会议。会上，高书记的讲话高屋建瓴、内容丰富，既有理论高度又有很强的实操性，既是集团2019年发展的顶层设计，也是具体的行动指南。个人参会后，深受鼓舞，倍感振奋。

2019年是集团的改革年。作为集团的财务管理部，要紧跟集团发展、转变的步伐，以集团“三大战略”为引领，通过“定制度、控预算、找对标、重创新、强队伍”，积极从核算型、传统型财务向管理型财务进行转变，为推动集团“十项改革”服务。

定制度，就是进一步健全和完善集团的财务管控制度。依据国有资本投资公司的功能定位，集团对权属单位的管控模式逐步从“管资产”向“管资本”转变，财务管控模式也要做出相应调整，管控的重点调整为管资本回报、管资金配置、管股权投资、管财务监督。健全和完善财务制度体系，是实现财务管控的坚实基础，是规范财务行为的准绳，因此，2019年财务管理部将以“集团总部制定统一执行的制度框架，各权属单位分业态构建符合经营特点和新业务发展要求的制度体系”为目标，要求各二级单位结合自身的业态特点，对照财会政策的最新规定，对原有的会计政策、会计核算办法等财务管理制度进行全面梳理，按照“适应的保留、过时的废止、需健全的修订或重新制定”的原则，逐步进行健全和完善。集团总部也将在各二级单位制定的制度体系基础上，综合归纳，整理制定出一套适合国有资本投资公司财务管控模式的制度。

控预算，就是进一步细化、强化预算管控。一是细化预算编制，按照“横向到边、纵向到底”的预算编制原则，通过集团预算的全员、全面、全级次编制，实现集团及各产业年度目标任务层层分解落实，夯实预算管理基础。二是强化预算控制，以集团推行财务共享中心建设为契机，通过海波龙预算系统、费用报销控制系统、浪潮GS账务系统等多个信息系统的无缝衔接和串联，对预算实施月度、季度和年度刚性控制，严格无预算、超预算不支出的控制要求，有效提高预算的控制水平。三是强化预算分析，通过建立“月分析、季调度、半年总结、全年总评”的经济运行分析制度，坚持问题导向，突出“补短板”，对各单位的预算达成情况进行调度，发现预算执行过程中存在的矛盾和问题，及时纠偏，强化预算推进和落实。四是加大预算考核力度，在层层分解落实预算目标基础上，进一步完善预算完成的分层考核机制，真正建立单位负责人薪酬、职工薪酬与单位经营业绩相挂钩的考核体系，充分调动集团上下执行预算、控制预算、完成预算的积极性和主观能动性。

找对标，就是进一步解放思想，找对标，补短板。一是从省管企业范围内、全国集团化财务管控较好的单位中寻找一家作为财务对标单位，进行精准学习。二是请财务顾问专家对集团的财务管控进行把脉，找到财务管理高质量发展的办法和路径。

重创新，就是进一步创新财务管控工具，优化和提升财务信息化系统建设。一是持续推进财务共享信息系统建设，实现系统在集团的全覆盖。二是优化、更新浪潮GS核算系统，提升往来款核对、产权口径合并报表的编制功能。三是建立集团海波龙预算系统、费用报销控制系统、浪潮GS账务系统等与集团大数据平台、各业务系统的有效衔接，真正实现业务数据、财务数据的有机融合。四是创新财务分析工具，在业财融合的基础上，进行深入分析，发现数字背后的企业发展趋势，为领导决策提供数据支撑。

强队伍，就是进一步加强财务人员队伍建设。一是在集团范围内逐步形成财务人员准入、财务负责人备案、高端财务人才库及财务人员分层次培训相结合的财务队伍建设体系。二是进一步完善财务负责人委派制度，对各权属单位的财务负责人全面实行委派制，财务负责人人事关系档案调入集团总部统一管理、统一考核，提升对权属单位的财务监督。三是强化培训。建立集团中长期财务人员内部培训计划，并大力支持财务人员分层次参加各种提升专业水平的外部培训，鼓励财务人员报名参加职称考试及省高端人才选拔、国家会计领军人物的选拔，不断提高中高级财务管理人员及高端财务管理人员的比重，提升财务人员队伍的整体素质和业务水平。

2019年集团发展的蓝图已绘就、号角已吹响，财务管理部将把改革抓在手上，担当扛在肩上，通过思想再解放，境界再提升，真抓实干，推动集团财务尽快转型，为集团高质量发展贡献力量。